Cuando un fondo llama a un CRO, ya ha perdido tiempo. No por negligencia — porque identificar que una participada necesita un cambio de liderazgo ejecutivo lleva, casi siempre, más tiempo del que debería. Para cuando la decisión se toma, la caja ya está tensionada, algunos proveedores ya dudan, y algún cliente clave ya ha empezado a preguntar. El CRO no aterriza en una situación estable que hay que mejorar; aterriza en una situación que se deteriora cada semana que pasa sin intervención.

Hemos visto la misma situación de entrada en varios mandatos de turnaround industrial: pérdidas operativas de doble dígito en millones de euros, un equipo directivo que necesita renovación parcial, y una cartera de clientes que se ha ido deteriorando en paralelo a la confianza del mercado en la marca. Cuando el resultado final es pasar de pérdidas relevantes a un EBITDA positivo en veinticuatro meses, ese resultado no se explica por una sola decisión brillante. Se explica por haber estructurado bien los primeros treinta días, que son los que determinan si los siguientes veintitrés meses tienen sentido.

Esos primeros treinta días tienen que hacer dos cosas a la vez, no una después de la otra: estabilizar y, al mismo tiempo, arrancar ya cambios concretos con impacto visible. Estabilizar significa, en este orden, tres cosas muy concretas. Primero, entender la caja real, no la caja del último informe mensual — cuánto hay, cuánto entra, cuánto sale, y en qué semana exacta se agota si no cambia nada. Segundo, identificar quién sostiene el negocio hoy: qué clientes, qué proveedores críticos, qué empleados clave son insustituibles en el corto plazo, y proteger esas relaciones de forma explícita mientras se decide el resto. Tercero, dar una señal clara y rápida a la organización de que hay un rumbo — no necesariamente el rumbo definitivo, pero sí uno lo bastante concreto como para que la incertidumbre deje de ser la explicación de todo lo que no funciona.

Pero estabilizar sin más no basta, y esperar a tener el diagnóstico completo para actuar es uno de los errores más caros en una situación de distress. Dentro de esos mismos primeros treinta a sesenta días conviene lanzar ya una o dos decisiones estructurales con impacto medible — una reestructuración de plantilla, el cierre de una localización que no aporta al negocio core, una optimización de inventario que libera caja atrapada. No hace falta tener resuelto el plan a veinticuatro meses para tomarlas: hace falta tener claro que cualquier decisión estructural que se retrasa en una situación de distress no se vuelve más fácil con el tiempo — se vuelve más cara y más traumática. Actuar pronto, incluso con información incompleta, es también la señal más creíble que puede recibir una organización de que el cambio va en serio.

Lo que distingue a un CRO de un CEO convencional no es la dureza de las decisiones — es la velocidad a la que hay que tomarlas con información incompleta, y la capacidad de sostener la confianza de clientes, proveedores y empleados mientras se hace. El plan de transformación a veinticuatro meses solo tiene sentido si la compañía sobrevive a los primeros treinta días, y sobrevive mejor si esos primeros treinta días ya incluyen las primeras señales tangibles de cambio. Ese es el trabajo que empieza el mismo día que se aterriza — no la semana siguiente, cuando ya se ha perdido la que probablemente sea la ventana de decisión más barata de todo el mandato.